ODENSE: Lyder ekstra ferie, frihed til at gå tidligt hjem fra arbejde uden at åbne computeren om aftenen og fælles lønforhandling som en soleklar opskrift på succes?

For Morten Østergaard Andersen gør det.

Han og Julia Østergaard Andersen stiftede Bioomix i 2021, og de gjorde sig fra begyndelsen mange tanker om ikke bare de produkter, de ville bringe på markedet, men også om den virksomhedskultur, de ville skabe. Både i virksomhedens spæde start og nu, hvor Bioomix er vokset til omkring 20 medarbejdere.

Begge forlod de akademiske karrierer, hvor de havde oplevet professorkontoret som et statussymbol, mange i universitetsverdenen stræbte efter. Rykkede man fra storrumskontoret og småsnakken med kollegaerne ind på sit eget hjørnekontor med en dør, der kunne lukke alt andet ude, havde man nået nye højder i karrieren.

For Morten Østergaard Andersen er det at blive isoleret fra fællesskabet imidlertid blot roden til et halvdårligt lederskab, hvor man både har sværere ved at have føling med medarbejderne og måske ovenikøbet keder sig.

Derfor er det helt bevidst, at han altid har siddet sammen med medarbejderne i Bioomix i et storrumskontor, hvor der godt nok er faste pladser, men hvor pladserne skifter med mellemrum.

- Energien opstår jo i relationerne, og ved at blande videnskabsfolk og sælgere skaber vi de interaktioner, der kan give nye idéer og dynamik, forklarer han.

De to stiftere har - sammen med deres hurtigt voksende team - kombineret forskellige grene af det akademiske arbejde, de tidligere har lavet inden for udvikling af lægemidler, implantater til patienter og molekylær medicin, til at udvikle produkter til planter i stedet for mennesker.

Ved at udnytte naturens eget potentiale i form af gavnlige mikroorganismer fra landbrugsjorden, kan Bioomix' første produkt frigive næringsstoffer fra jorden til planterne. Dermed bliver planterne bedre i stand til at optage den næring, der i forvejen er i jorden, og behovet for gødning falder til gavn for både landmændene, klimaet og biodiversiteten.

De to iværksættere brugte imidlertid ikke kun lang tid på selve forretningsidéen og produktudviklingen. De har også haft mange snakke om virksomhedskultur og organisationsopbygning, og Morten Østergaard Andersen er ikke i tvivl om, at det er en af årsagerne til, at udviklingen er gået så stærkt.

På blot halvandet år har biotekvirksomheden fået sit første produkt på markedet, og antallet af højt specialiserede medarbejdere nærmer sig 20 på trods af, at de har gjort stort set alt det modsatte af, hvad der ofte bliver prædiket af kendte iværksætterguruer.

- Jeg er helt overbevist om, at det er vores kultur, som har betydet, at vi er kommet så langt på så kort tid. Vi er en videnstung virksomhed, som har brug for virkeligt dygtige mennesker med fuld kapacitet til at tænke de største tanker sammen, og det kræver mentalt overskud. Har man det, kan man lave nogle bedre løsninger, og man laver dem første gang, forklarer Morten Østergaard Andersen.

For ham rimer iværksætteri på ingen måde på 100 timers hårdt arbejde om ugen, for lidt søvn og for mange afsavn i forhold til familien plus en presset økonomi, som betyder, at man risikerer at gå fra hus og hjem, hvis virksomheden vælter.

I stedet har han og hans hustru i samarbejde med medarbejderne bygget en kultur, hvor der er plads til at gå tidligt for at hente børn, lade mailboksen ligge om aftenen og koble fuldstændigt af, når man holder ferie. Noget, medarbejderne i øvrigt har et par uger mere af end de fleste andre lønmodtagere.

Samtidig er der fuld transparens i forhold til alle oplysninger.

Alt fra budgetter til viden ligger åbent tilgængeligt for alle i virksomheden, og alle får lavet en personlighedstest, som man deler resultatet af med kollegaerne. Det samme gælder i øvrigt lønnen, som forhandles kollektivt.

Den bliver fastsat ud fra uddannelse, anciennitet samt arbejds- og ansvarsområde. Lønstigninger er ens for alle, så det ikke ender med at være den, der performer bedst i en lønsamtale, som får mest.

Bioomix har fået skabt en kultur, hvor medarbejderne i høj grad selv tager ansvar, er selvledende og igangsættende.

- Vi har haft et ønske om at skabe en kultur, hvor man som det mest naturlige i verden tilbyder hinanden sin hjælp. En kultur, hvor man har et fælles mål og løfter som et team, og det er vi kommet rigtigt godt i mål med, siger Morten Østergaard Andersen.

For kommerciel direktør Mads Asbild krævede kulturen i Bioomix en vis tilvænning, for han har tidligere arbejdet i virksomheder, hvor der blev knoklet i langt flere timer, og hvor man godt kunne sende mails om aftenen og i ferierne.

Det sker ikke i Bioomix. Ikke fordi det er forbudt, men fordi medarbejderne har en fælles forståelse for og oplevelse af, at det er bedre at lade ting ligge til dagen efter, være fuldstændigt klar til at levere en god indsats og så gå hjem for at være noget for familien bagefter.

- Jeg har prøvet at arbejde efter den gammeldags norm om, at man skal være tilgængelig hele tiden, og at man tjekker mail, inden man går i seng, selv om det godt kan blive sent, inden man så får svaret på det hele. Men det giver ingen mening. Det er meget bedre at lade det ligge og være mere klar i hovedet næste morgen, råder Mads Asbild.

Han er overbevist om, at strategien betaler sig, fordi virksomheden dels kan tiltrække medarbejdere fra store, anerkendte virksomheder, og dels kan holde på dem. Samtidig er han overbevist om, at det giver et vist overskud, som investorer, kunder og samarbejdspartnere ikke kan undgå at lægge mærke til, og at det får virksomheden til at stå stærkere.

Det vidner mængden af funding også om.

Bioomix har tidligere rejst omkring 30 millioner kroner, og for nylig kunne teamet lukke yderligere en runde, der sikrer virksomheden lidt over 40 millioner kroner til yderligere udvikling og skalering af produktion og salg.

Det har kostet mange timers samtaler uden for almindelig arbejdstid for Julia og Morten Østergaard Andersen, men det er ikke noget, medarbejderne har oplevet, og det er for Mads Asbild den helt afgørende årsag til, at Bioomix er lykkedes med at skabe en sund virksomhedskultur.

- Julia og Morten er gode til at gå forrest, og det er super vigtigt i en flad organisation som vores. Det er ikke dem, der altid sidder tilbage på kontoret som de sidste eller har tre ugers ferie til gode sidst på året. Jeg får heller ikke beskeder fra Morten sent om aftenen, medmindre der virkelig er tale om en krisesituation, siger Mads Asbild.

Resultaterne kommer alligevel, og kodeordet er i den sammenhæng fokus og en klar prioritering af opgaverne. Samtidig adskiller Bioomix sig også fra andre virksomheder ved at have en holdning om, at medarbejderne som udgangspunkt skal møde fysisk på arbejde.

De fleste har enkelte hjemmearbejdsdage hist og pist, når det giver mening i forhold til både opgaver og privatliv, men som udgangspunkt er man til stede på kontoret, mod at man til gengæld har mulighed for at gå relativt tidligt.

- Vi ser det som en kæmpe styrke, at folk interagerer med hinanden, og vi vil gerne have folk på kontoret. Ikke for at kontrollere deres arbejde, men fordi virksomheden fungerer bedst, når vi sidder sammen, siger Morten Østergaard Andersen.

Virksomheden bruger bevidst personlighedsanalyser for at give medarbejderne selvindsigt og forståelse for deres kollegaer og deres måder at handle på, og på samme måde hjælper det til den fælles forståelse, at teamet hver dag spiser frokost sammen.

I dag oplever Morten Østergaard Andersen, at Bioomix på kort tid er lykkedes med at skabe den kultur, de to stiftere drømte om, da de forlod den akademiske verden for at blive selvstændige.

Det mål har selvfølgelig kun kunnet lade sig gøre, fordi virksomheden tidligt har fået investorer med, og derfor har haft mulighed for at ansætte medarbejdere i udviklingsprocessen, før virksomheden har haft omsætning og salg.

- Alt det her er det nemmeste i verden at sige, men vi har også stor forståelse for, at det ikke kan lade sig gøre alle steder. For en udviklingstung virksomhed som os har det afgørende været at få investorer med ombord. Det er derfor, vi kan drive et setup, som gør det muligt at få endnu flere investeringer.

- Vores kultur er et middel til at udvikle dygtige medarbejdere, som trives bedre, men det er også et middel til at komme langt hurtigere fremad som virksomhed og skabe resultater, der betyder, at du kan lande den næste investering, forklarer Morten Østergaard Andersen.

I den sammenhæng opfordrer han og Mads Asbild flere investorer til at tænke mere langsigtet, for i en tid med stor rift om de dygtigste medarbejdere, dur det ikke at arbejde med så kort en horisont, at folk brænder ud.

- Jeg synes, det er en kæmpe misforståelse i iværksættermiljøet, at man ikke vil være med som investor, hvis stifteren ikke er villig til at satse alt. Jeg bliver ked af det ved tanken om, hvor mange fede startup-idéer, der er gået tabt på den konto.

- Der er ingen grund til at presse folk til at nå noget på et halvt år, som de på en mere menneskelig bæredygtig måde kunne nå på to år. Det er en gammeldags tankegang, siger Mads Asbild.

RINGE: Kontrasten kunne næppe være større.

Mens de tre stiftere af Cool Creative Company, Steffen Kastbjerg Clausen, Christoffer Jonas Bergmann og Daniel David Kragh Phillips, i 2022 tonede frem på nationalt tv i selskab med fem af de mest prominente erhvervsguruer i Løvens Hule, gik de tre iværksættere samtidig med den båndede udsendelse rundt på et iskoldt lager og skiftedes til at sove halvanden time i det rum, de havde opbygget af spånplader og stillet en sofa, et skrivebord og en varmeblæser ind i.

Der kunne de på skift hvile sig i stegende hede, indtil de vågnede - nærmest dehydrerede - og igen gik ud på det to grader kolde lager for at fortsætte med at sætte etikker på flasker med iskaffe.

Sådan fortsatte det time efter time, dag efter dag, uge efter uge.

En nat var Steffen Kastbjerg Clausen så udmattet, at han lagde sig til at sove op ad radiatoren på toilettet med en pakke toiletpapir som hovedpude, fordi han ikke orkede at vente på, at rummet skulle blive varmet op. Imens eksploderede efterspørgslen og interessen for virksomhedens iskaffe Havafiesta.

- I starten tænkte jeg ikke, at det ville blive så vildt, men det gjorde det. Vores printer døde af at printe så mange labels, og flaskerne var så kolde, at vi måtte varme dem op for overhovedet at kunne få vores labels til at klistre på flaskerne. Vi endte med at bo på det lager i flere uger, husker Christoffer Jonas Bergmann.

Historien om Havafiesta er på overfladen en historie om tre viljestærke iværksættere, der har knoklet indædt for deres idé, på rekordtid har nået en tocifret millionomsætning, er nået ud i en række europæiske lande og er kommet i mål med deres ambitiøse mål for virksomheden syv år tidligere, end de havde regnet med.

Men det er også historien om at være tæt på at blive kvalt af sin egen succes.

Det er historien om store likviditetsmæssige udfordringer, en alvorlig produktionsfejl, der kostede hele højsæsonens omsætning, og om en stressfyldt iværksætterrejse.

Det er lange nætter i produktionen efterfulgt af mange timer på landevejen som kørende sælgere, og så er det historien om ikke at svigte hverken hinanden eller dem, der har støttet undervejs.

Men først og fremmest er det historien om lysten til at udvikle de bedste produkter.

Det var sådan det begyndte for de tre venner, som efter deres studietid blev enige om, at de godt kunne lave en iskaffe, der var bedre end det eksisterende på markedet.

Bevæbnet med en 26-liters gryde og masser af gå-på-mod rykkede Steffen Kastbjerg Clausen, Christoffer Jonas Bergmann og Daniel David Kragh Phillips ind i en lånt sushi-restaurant om aftenen og natten for at kunne producere i fødevare-godkendte omgivelser, mens restaurantens ejer ikke selv skulle bruge faciliteterne.

Ud på natten rykkede de videre med de brandvarme flasker til et lager, hvor de satte labels på, for så at køre rundt til specialbutikker i dagtimerne for at sælge produkterne.

Sådan var hverdagen i otte-ni måneder, og det lykkedes Cool Creative Company at sælge Havafiesta-iskaffen ind i 183 specialbutikker over hele landet. Samtidig blev Salling Group ved med at kontakte dem for at få Havafiesta på hylderne i Netto, Føtex og Bilka.

Steffen Kastbjerg Clausen holdt dog længe fast i sit nej, for kombinationen af special- og detailbutikker er ikke altid god.

- Det virkede som om, at det kun gjorde Salling mere interesserede. Til sidst overtalte de os til at komme med nogle prøver. Jeg havde lavet en model for, hvor mange flasker, de skulle aftage, for at give os en vis omsætning, men de startede ud med otte gange så meget.

- Da jeg havde sundet mig et par minutter, gik det op for mig, at de med den ene ordre ville lægge, hvad der svarede til halvdelen af vores omsætning for hele året, husker Steffen Kastbjerg Clausen.

Under det møde vidste han, at succesen var hjemme.

Fra at have kæmpet for at få butik efter butik til at tage produkterne ind, var der nu en kæmpe stor spiller, som ville have det hele og i store mængder.

Med ét var strategien om at nå ud i detailleddet rykket næsten fem år frem, og målet om at have andre til at producere iskaffen på en licensaftale blev tilsvarende rykket et sted mellem syv og 10 år frem i tiden i forhold til planen.

Alt sammen noget, de fleste ville fejre som en succes og nyde.

For Cool Creative Company har det blot været sådan med langt de fleste opture, at de som regel straks er blevet fulgt op af en krise.

- Det var faktisk det, der satte gang i hele rutsjebaneturen. Vi blev en del af det faste sortiment i Salling Group i 2021 og leverede fast til detail. Det betød, at vi pludselig skulle til at spille en form for likviditetsspil, hvor vi skulle levere nogle store ordrer, men først fik betaling for dem meget senere, forklarer Steffen Kastbjerg Clausen.

Samtidig havde Cool Creative Company haft succes med at kontakte Coop, så da optagelserne fra Løvens Hule, hvor de tre iværksættere fik en investering fra Jacob Risgaard på to millioner kroner, i februar 2022 rullede hen over tv-skærmen, var der allerede lavet aftaler med andre kæder herhjemme, så Havafiesta kunne fås i både Salling Groups og Coops butikker.

- Vi brugte hele januar på at producere, og da vi nåede hen omkring 22. eller 23. januar, havde vi ikke flere penge. Selv om januar normalt er årets dårligste måned for os, havde vi på tre uger omsat det samme, som vi gjorde i hele 2021. Vi anede ikke, hvad vi havde sagt ja til, husker Steffen Kastbjerg Clausen.

I kølvandet på Løvens Hule eksploderede omsætningen yderligere, og Cool Creative Company havde mere end svært ved at følge med.

Så ramte inflationen og krigen i Ukraine. Indkøb blev dyrere, og Cool Creative Company valgte at skifte leverandør for at kunne følge med.

Men noget gik galt i pasteuriseringsprocessen, og der viste sig at være mug i en lille del - under én procent - af flaskerne. Det var imidlertid nok til, at Cool Creative Company stoppede sommerkampagnen og dermed tabte hele omsætningen i virksomhedens højsæson.

Held i uheld kalder Steffen Kastbjerg Clausen og Christoffer Jonas Bergmann det i dag, for samtidig viste det sig, at pappet til virksomhedens nye display-kampagner var limet forkert sammen af producenten og derfor kollapsede under flaskernes vægt med glaskår og iskaffe overalt i Bilka i Ishøj til følge.

- Kombinationen af de to uheld betød, at vi havde salgsstop i tre-fire måneder. Vi havde købt ind til sommerkampagnen, som er vores højsæson, og vi skyldte tre-fire millioner kroner væk, men havde ingen indtjening, så vi skulle på ny vende hele forretningen for at sikre virksomhedens overlevelse, fortæller Steffen Kastbjerg Clausen.

Han kalder de fire måneder, der fulgte, for fire måneder med rød alarm, og undervejs overvejede han endda, om han skulle gå af som direktør, fordi han ganske enkelt ikke kunne mere.

- Jeg var så udkørt, og det var gået så galt, at jeg tænkte, at jeg måtte tage konsekvensen af det. I samme periode trak vores tredje medstifter sig ud. Han havde hjerteflimmer og kunne ikke sove om natten. Det kunne lige så godt have været os andre. Vi gik bare ikke til lægen, forklarer Steffen Kastbjerg Clausen.

I modsætning til de to tilbageværende medstiftere hæftede Daniel David Kragh Phillips ikke personligt for virksomhedens kautioner. Han kunne derfor lettere træde ud af virksomheden, men hans exit var et hårdt slag for de to tilbageværende, som ikke følte, de havde noget andet valg end at fortsætte.

De havde både forpligtelser overfor investorer, og samtidig havde de selv investeret i virksomheden.

Det lykkes imidlertid at få vendt skuden.

Igen.

Fra at have nul ordrer i bøgerne og skylde penge, stod Cool Creative Company få måneder senere med ordrer for fire millioner kroner og ingen gæld. Og midt i 2023 indgik virksomheden en licensaftale med en større dansk fødevareproducent, som nu står for indkøb, produktion, distribution og salg til hele det skandinaviske marked.

Et mål, de ellers først havde skrevet ind i forretningsplanen i 2030.

Salget er på samme måde tordnet afsted. Foruden Danmark kan man allerede nu købe Havafiesta-iskaffe i 10 andre europæiske lande.

- Vi har været lidt rundt på gulvet det seneste halve år, for vi er kommet i mål med vores mål syv år forud for vores plan, fortæller Christoffer Jonas Bergmann.

Det betyder, at virksomheden har fået mere gang i deres produktudvikling og lancerer en ready-to-drink bubble tea. Det er også planen at etablere en alkohol- og en health-gren.

Likviditeten er stadig en udfordring, men for nylig har Cool Creative Company fået en finansieringsaftale på plads, som giver ro. Samtidig er der kommet en ny økonomichef til, som har fået sat struktur på organisationen, hvor rollerne nu er blevet mere klare, og opgaverne derfor mere overskuelige for de to tilbageværende stiftere.

- Da jeg gik på universitetet, fik jeg tit at vide, at succes godt kan koste en virksomhed livet. Dengang tænkte jeg, at det ikke kan være rigtigt. Hvordan kan man sælge så meget, at man dør af det? Men det kan jeg se nu, for det er virkeligt svært at styre likviditeten gennem en udvikling, som den vi har været igennem, siger Steffen Kastbjerg Clausen.

De to tilbageværende stiftere er ikke i tvivl om, at virksomhedens dedikerede medarbejdere har en stor andel i, at virksomheden er nået så langt, som den er, fordi de undervejs har formået at bevare gnisten, selv om Cool Creative Company ikke for alvor har nået at nyde succeserne undervejs.

Der er altid kommet en udfordring, der skulle løses, og en opgave, der hastede. Alligevel har de haft overskud til at kigge fremad og drømme om, hvor virksomheden på sigt skal bevæge sig hen.

- Jeg vil meget gerne flytte til USA og drive en amerikansk gren af virksomheden derovre. Med vores nuværende markedsandel i Europa, ville det i USA svare til, at vi havde en omsætning på 460 millioner dollars, og der er ikke som i Europa landegrænser, sproglige udfordringer og andre barrierer, som du støder ind i.

- Samtidig bliver der drukket mere iskaffe end herhjemme, hvor der kun er solskin tre måneder om året. Derfor kigger vi nu ind i, hurtigst muligt at ekspandere til USA, slutter Steffen Kastbjerg Clausen.

ODENSE: I de fleste havnebyer overalt i verden, ville Steffen Johnstad-Møller med sin baggrund og erfaring kunne gå i land og møde relationer og tidligere forretningsforbindelser, som han instinktivt ville forstå og være på bølgelængde med.

Måske med undtagelse af enkelte pletter i Sydamerika og Sydafrika, men ellers ville hans internationale shippingsprog hurtigt føre ham til centrum af den branche, som han både nærer stærke følelser for, og som han hver eneste morgen står op for at være med til at revolutionere.

- Med vores platform skaber vi nogle nye standarder for, hvordan man udveksler information og integrerer forskellige systemer, og det er med til at gøre branchen meget mere effektiv, forklarer Steffen Johnstad-Møller.

Sammen med sin daværende forretningspartner begyndte han at arbejde på software-platformen tilbage i 2019. I første omgang havde de fokus på fragt af tørlast som kul, korn, gødning, sojabønner og jernmalm, der bliver fragtet rundt på tørlastskibe mellem verdensdele, men platformen kan også bruges i andre dele af shippingbranchen.

Tidligere, når rederierne skulle give et tilbud på at fragte tørlast fra A til B, indsamlede de informationer ved at ringe eller skrive rundt og slå op i deres egne databaser og Excelark opbygget gennem mange år. For eksempel for at vurdere, hvor mange tons skibet kan laste på en bestemt dybdegang, hvordan saltindholdet er i den givne havn, og om skibet skal sejle i en sommer-, vinter- eller tropisk lastezone, og hvor hurtigt skibet skal sejle i forhold til oliepris og markedsraten for skibet.

Med Bluekeys løsning kan rederierne få bygget deres eget, tilpassede system, som integrerer alle de systemer, de i forvejen benytter sig af. Det gælder både interne og eksterne datakilder.

Det betyder, at kvaliteten af en handel med brug af Bluekeys system ikke udelukkende er baseret på fragthandlerens erfaring, mavefornemmelse og netværk, men i højere grad på en samlet vurdering baseret på valide data, der tilsammen kan sikre, at en ordre vindes, og at lasten transporteres til både en skarp og rentabel pris og leveres til tiden.

- Der er nogle processer i shippingbranchen, som man har arbejdet efter i mange år, men de systemer, der findes, er meget manuelle. Det er typisk stand-alone-systemer, der ikke taler sammen med andre systemer. Derfor bygger vi et mellemliggende system, som får alle andre systemer til at spille sammen, forklarer Steffen Johnstad-Møller.

Han har tilbragt mere end 10 år i udlandet, hvor han har levet og åndet for den internationale shippingbranche og arbejdet i store multinationale koncerner.

Syv gange har han for eksempel været i Australien, han har haft en afstikker til USA, og så har han boet i både Singapore, Shanghai og Tokyo. Det sidste sted tilbragte han fire et halvt år.

- Tokyo er på mange måder en hel anden verden at lande i, men japanerne er et meget loyalt folkefærd, som giver rigtigt meget igen, og jeg har brugt mange år på at bygge venskaber og forretningsforbindelser op, siger Steffen Johnstad-Møller.

Hans fokus er i høj grad også internationalt, og en af Bluekeys vigtigste kunder er et anerkendt japansk handelshus, som den fynske startup har indgået en tre-årig aftale med. I den periode er det meningen, at Bluekey skal bygge et system tilpasset japanerne, som parterne efterfølgende skal arbejde sammen om også at sælge til andre på markedet.

- Det er en stor aftale for os, for det er et børsnoteret Fortune 500-selskab, og vi har allerede arbejdet på systemet i ni måneder, siger Steffen Johnstad-Møller.

I den periode har planerne ændret sig meget, men det er helt efter bogen.

Bluekey arbejder bevidst med en agil måde at gribe opgaverne an på undervejs i processen.

- Når man benytter den agile tankegang, prøver man hele tiden at bryde tingene ned, bygge noget og teste, hvordan det virker. Så bygger man ovenpå, ændrer og laver nogle fejl. Rigtigt mange fejl, lige indtil den dag, hvor man ikke laver fejl mere, og så står man med et produkt.

- I vores tilfælde har kunderne heldigvis taget rigtigt godt imod det, selv om tankegangen nok har været ny for mange af dem, siger Steffen Johnstad-Møller.

Den agile tankegang betyder, at man kommer til at arbejde med et relativt kortsigtet fokus, og derfor undgår man at stå mod slutningen af en intens udviklingsproces med et produkt, der allerede er delvist forældet.

- Det kan godt være, at man ender op med et system, som er anderledes end det, man forventede, da man startede processen, men man kommer til gengæld til at ramme behovet mere præcist ved at inddrage erfaringerne undervejs, forklarer Steffen Johnstad-Møller.

Han oplever, at virksomheden i dag står et godt sted med tre store kunder, som samlet set sikrer, at Bluekey er cashflow positive, til trods for, at virksomheden er begyndt at betale af på sit lån til Vækstfonden.

- Det giver os faktisk lidt overskud til at investere i udviklingen af virksomheden, så jeg synes, vi er et rigtigt godt sted. Vi har skabt nogle nye standarder indenfor shipping i forhold til, hvordan man udveksler information, og det vil komme til at gøre branchen mere effektiv, fordi er der mange af de manuelle processer, der vil blive skåret væk, siger Steffen Johnstad-Møller.

Han forestiller sig, at Bluekey i løbet af de kommende år skal vækste teamet fra de nuværende syv medarbejdere til et sted mellem 30 og 50, og udfordringen bliver derfor at gå fra at være en startup til en scaleup-virksomhed.

- Vi arbejder med en enorm effektivitet i vores nuværende team, fordi vi ikke har brug for en masse støttefunktioner udenom. Kommunikationen kører perfekt, men når man bliver flere, er der nogle ting, som begynder at blive lidt vanskeligere.

- Vores næste rejse handler om at få bygget en organisation, hvor tingene kører så effektivt som muligt, og hvor man stadig kommunikerer tæt, selv om man lige pludselig bliver mange, siger Steffen Johnstad-Møller.

Han forestiller sig, at Bluekey kommer til at vækste organisk de kommende tre-seks måneder, men at virksomheden på sigt skal brede sig til andre områder med mange manuelle processer.

- Shippingbranchen er jo bare én branche, men man kan sagtens gøre noget tilsvarende i andre brancher, og det kommer vi formentlig også til i fremtiden, siger han.

Du kan få indblik i alle ugens regnskaber på erhvervslivodense.dk.