RUNDT I ODENSE: Møbelfabrikken Carl Hansen & Søn vender tilbage til Odense.

Virksomheden fik sin start i Nørregade i 1908. I dag har virksomheden hjemme i Gelsted, og den har showrooms i flere store byer som New York, Tokyo og Milano, men 28. oktober åbner møbelsnedkeriet en ny flagskibsbutik i lokalerne på Flakhaven 1, der længe har stået tomme.

Det skriver Fyens Stiftstidende her. (For abonnenter).

Mangler du inspiration til indretningen, kan du læse om, hvordan Claus Andersen, direktør for Claus Andersen Rustfrit Stål, har fyldt sit domicil med fynsk kunst.

Forskellige stilarter, motiver og udtryk dekorerer mødelokalerne bag den grå betonfacade.

- Jeg elsker malerier, gamle PH-lamper fra 30'erne og keramik, det er fantastisk, fortæller Claus Andersen til Fyens Stiftstidende.

Du kan læse artiklen og se billeder af kunsten her. (For abonnenter)

Entreprenørvirksomheden S. Guldfeldt Nielsen er med i kapløbet om at vinde prisen "Årets Arbejdsplads", der uddeles af 3F.

Det er især uddannelse og bæredygtighed, virksomheden excellerer i. En betydelig del af virksomhedens ansatte er lærlinge, praktikanter og elever, og samtidig har de en miljøpolitik, der reducerer spild og klimaaftryk.

S. Guldfeldt Nielsen er oppe mod Entreprenørafdelingen i Middelfart og Novo Nordisk.

Læs artiklen her.

INDSIGT: På en mark i Bellinge ligger 17-årige Henrik Asmussen med hænderne i sandet. Han luger ukrudt med de bare næver.

Det er lortetjansen. De heldige kører traktoren, som man skal løbe efter, når frokostklokken lyder. Ellers spiser man ikke.

Andre dage står han otte timer og stikker planter i stilhed. Han må ikke snakke med sine kolleger, og da han engang tændte radioen, kastede hans chef den i gulvet. De var kommet for at arbejde - ikke høre musik, havde chefen råbt.

Teenageren løfter blikket fra sandet og kigger mod horisonten, hvor han kan ane Odense Å. Tusinder af Veronica-planter står på rækker, der lige så godt kunne være endeløse. Hans hænder er sprækkede og blodige efter 20 arbejdsdage i streg på marken.

Øjeblikket er fastfrosset i Henrik Asmussen erindring, for lige der traf han en beslutning: Det her var ikke det, han skulle bruge sit liv på.

Derfor startede han for 13 år siden Beautycos, der sælger kosmetik-, frisør- og helseprodukter.

Først som købmand på kræmmermarkeder hver anden weekend ved siden af sit fuldtidsarbejde som eksportkonsulent hos Gasa. Han hadede at skulle på kræmmermarked, men han var god til det, og han holdt ved.

I dag har Beautycos 11 butikker og en salon landet over samt en webshop med mere end 40.000 varenumre.

I dag er Henrik Asmussen i gang med at udleve sin drøm. En drøm, der fysisk er ved at tage form i det nye domicil, han er ved at bygge.

- Det her er mit monument, siger Henrik Asmussen med et smil.

Lige nu er det en stor betonbygning uden inventar. Når det står færdig, vil det indeholde swimmingpool, spa, saunaer, motionsrum, område til børnepasning, festsal, beautysalon, udendørs beachvolleybane, indendørs badmintonbane, terrasse til sammenkomster, vaskeri og en biograf i kælderen.

Alt sammen frit tilgængeligt for Henrik Asmussens 25 administrative ansatte.

Meget af det er han selv kommet på skulle være i domicilet. Men eksempelvis swimmingpoolen blev ønsket af en af de ansatte, da han spurgte dem, hvad de kunne tænke sig i det nye domicil.

Bare det, at Beautycos' ansatte kan finde på at komme med sådan et ønske, siger en del om kulturen og forholdet til "direktøren".

- De ved jo godt, jeg er "sindssyg", og at jeg elsker det ekstreme, siger Henrik Asmussen med et glimt i øjet.

Det kommer blandt andet til udtryk, når han arrangerer virksomhedsfest i en bøgeskov med gøglere, en rosé-sprøjtende enhjørning og akrobater i silkelagener.

Nogle synes sikkert også, at Henrik Asmussens tilgang til titler og roller er lettere sindssyg.

De betyder nemlig ikke noget for ham.

- Jeg er ikke leder som sådan, og jeg er ikke chef. Jeg sidder i rum med mine kollegaer, så jeg har ikke mit eget kontor, og de må ikke kalde mig chef – det gør de alligevel for sjov for at drille mig. Men jeg vil ikke distancere mig fra dem. De er lige så vigtige som mig. Det kan godt være, at jeg havde idéen og visionen til at skabe det her, men det, jeg har været god til, har været at finde menneskene, som kan komme med mig på rejsen. Uden dem havde jeg ikke nået det her, forklarer han.

På samme måde har de ansatte ikke som sådan specifikke roller.

- Jeg kan ikke lide at sætte folk i båse. ”Nu er du det”, og så får du en label på. Det er skidt, for vi skal være en dynamisk virksomhed, hvor vi kan hjælpe hinanden på alle mulige punkter. Vi skal ikke have én specialist – vi skal kunne erstatte hinanden, så virksomheden altid kan drives.

- Det ligger ret dybt på min rygrad, at jeg ikke kan lide båsene. Du kunne jo godt være ansat som indkøber hos mig, men hvis jeg ved, at du elsker computere, er det jo nærliggende for mig, at jeg tilbyder dig til at se på noget html-kode, hvis du kan det.

- Jeg bilder mig ind, at folk godt kan lide den alsidighed, siger Henrik Asmussen.

Folk har spurgt Henrik Asmussen, om han ikke bare fylder det nye domicil med en masse faciliteter, fordi han vil have, de ansatte aldrig tager hjem.

- Det er overhovedet ikke det, jeg gør, slår han fast.

- Den tankegang, der er mandag morgen, hvor man ikke gider på arbejde, forsøger jeg at fjerne. Jeg sørger for, at der er lidt at spise. Der er morgenfitness, og hvis man ikke nåede at vaske sit tøj, så har vi et vaskeri herude nu, siger Henrik Asmussen.

Han kan ordne mange af de små ting, der i hverdagen, siger han. Men tilgangen til arbejdet må de ansatte selv stå for, og derfor er rekrutteringsprocessen meget vigtig.

Kompetencerne er selvfølgelig vigtige, men Henrik Asmussen forsøger lige så meget at lære de potentielle kollegaer at kende personligt.

- Et godt spørgsmål er, om de kan lide at blive færdig med tingene. Hvis de svarer ”ja, jeg kunne ikke finde på at gå hjem, før alt er færdigt”, siger jeg til dem, at de ikke kan arbejde her, for vi er aldrig færdige. Det, du troede sluttede i dag og skulle fortsætte på i morgen, kommer ikke til at ske, for i morgen er der 1000 nye ting at tage sig af, fortæller han.

Nogle svarer dog bare, hvad de tror, Henrik Asmussen vil høre, men når folk finder ud af, hvordan det hænger sammen hos Beautycos, sænker de paraderne.

- Vi skal lige have skuldrene ned, når vi snakker, for vi er meget uformelle herinde. Det mærker folk med det samme, tror jeg, når de kommer til samtale.

Henrik Asmussen kan ikke pege på nogen eller noget specifikt, der har været inspiration til hans måde at drive virksomhed på.

- Det kommer helt naturligt. Jeg kan ikke andet. Jeg tror, jeg er en megadårlig leder, hvis det kommer til at svinge pisken. Selvfølgelig kan jeg blive gal, men jeg skælder aldrig ud. Så hellere tale om det. Vi skal ikke gå klædt i lilla tøj, sætte os ned og ryge en fed sammen, men vi skal behandle hinanden godt.

Han svarer prompte til spørgsmålet om, hvad det bedste ved at være selvstændig er.

- Det er kollegaerne. Jeg kan få lov at vælge kolleger, jeg bliver inspireret af, og som kan give mig noget i min hverdag.

- Hver gang, vi ansætter en ny kollega, fejrer jeg det med min kæreste, Ewa. Andre måler det nok meget på økonomien – og måske er det også det klogeste – men min glæde er større, når jeg får en ny kollega, fortæller han.

Den største beslutning, han har taget som direktør, er at bygge det nye domicil. Når det står færdigt, håber han, at han endelige kan ånde lettet op.

- Det er det her monument. At sige ”nu gør jeg investeringen, der skal til”. Det er næsten grimt at sige, det er endemålet, for som leder er der en forventning til, at man altid sætter et nyt mål. Men jeg tror godt, man kan hvile i nuet og nyde det. Det har jeg ikke haft tid til endnu, men det får jeg, når det her står færdigt.

I dag bruger han 312 timer om måneden på at arbejde alle ugens dage, men det har han ikke tænkt sig at gøre resten af sit liv.

- Når jeg fylder 60, sælger jeg virksomheden eller sætter en anden ved roret. Jeg trækker i hvert fald stikket og nyder tiden med familien. Nogle vil mene, at så er jeg for gammel, men det skal jeg nok selv bestemme.

NETVÆRK: Ja, Odense indtager den nederste podieplads, når man sammenligner størrelsen med Aarhus og København.

Det er ikke nødvendigvis en dårlig ting.

I hvert fald ikke hvis man spørger Kim Sneum Madsen, der for snart seks år siden forlod en direktørstilling i København og flyttede til Odense. I dag er han direktør for den hastigt voksende it-virksomhed Umbraco, der har bygget en platform til håndtering af hjemmesider.

Han er også næstformand i brancheorganisationen It-Branchens fynske afdeling.

For ham er der en klar styrke i Odenses størrelse:

- En god ting ved Fyn og Odense er, at man kender rigtig mange. Hvis man kigger ud og orienterer sig, lærer man lynhurtigt en hel masse mennesker at kende, og der er en villighed og hjælpsomhed blandt andre virksomhedstyper. Det gør, at der er etableret et bredt samarbejde, man ikke finder i eksempelvis København.

Kim Sneum Madsen har selv trukket på sit netværk, da han manglede sparring til pressehåndtering i USA eller indspark til, hvad hans virksomhed kunne gøre bedre.

- Det kører begge veje, hvor man trækker på hinandens erfaringer og tanker. Det er styrken ved den lille by, siger Kim Sneum Madsen.

Det har bidraget til vækst i odenseanske it-virksomheders omsætning de sidste 10 år, og samtidig er der vokset et vækstlag af startups frem, som har været hjulpet godt på vej af aktører uden for it-branchen, såsom SDU, iværksætter-miljøer og investeringsvillige personer.

- Der er sket en kulturændring. Da jeg kom hertil for fem-et-halvt år siden, blev jeg introduceret for udtrykket ”den døde, fordi der gik Odense i den”. I dag har flere ja-hatten på. Det er delvist drevet frem af de her nye typer virksomheder med it og robotter, og der er netværk, som er båret af mennesker, der har lavet exits fra egne virksomheder, og nu prøver nye ting.

- Der er en åbenhed over for at tale med andre og ikke sige nej på forhånd, som jeg har fået fortalt, der ikke var for 15 år siden.

I alt er der cirka 500 it-virksomheder på Fyn, som beskæftiger omkring 5.500 personer. 80 procent af dem arbejder i Odense.

Fynsk regionalchef Lotte Jensen er helt på linje med Kim Sneum Madsen. Inden hun fik ansvaret for Fyn-afdelingen for fire år siden, var hendes arbejdsliv også i København.

- Det slog mig, da jeg besøgte virksomheder på Fyn, at der var en åbenhed og samtidig den her tillid og vilje til at hjælpe hinanden, fortæller hun.

Den tillid ser man eksempelvis, når virksomheder låner medarbejdere ud til hinanden, hvis der er få opgaver i deres egen virksomhed, men spidsbelastning i en anden.

Det har været med til at skabe en stærk it-branche i Odense, men branchen har gået stille med dørene sammenlignet med robotbranchen, som Odense primært bruger til branding udadtil.

- Vi har redet højt på robotbranche-bølgen. Odense er verdenskendt på grund af robotterne, og nu skal vi bare drive med i slipstrømmen af robotternes succes og fortælle, at ud over robotterne er Odense blevet en it- og teknologiby.

- Når man i fremtiden kalder Odense en robotby, vil vi gerne tilføje "og tech-by", siger Lotte Jensen og pointerer, robot- og it-virksomheder ofte overlapper, fordi robotter ikke fungerer uden software.

Brandingen kan være noget af det, der skal være med til at løse den store udfordring, it-branchen i Odense står over for: Mangel på arbejdskraft.

Det er langt fra en unik problemstilling, men Odenses it-branche har gode forudsætninger for at tackle den i kraft af en stærk iværksætterånd, der er vokset ud af samarbejdet mellem virksomhederne, uddannelsesstederne og iværksættermiljøerne, pointerer Kim Sneum Madsen.

- Idéerne bliver trukket frem, og de forlader ikke byen. Det er supervigtigt for at skabe en kritisk masse, der gør, at folk tør tage springet ud i iværksætteri.

- Helt konkret betyder det, at man ikke behøver tage over Lillebælt- eller Storebæltsbroen for at finde penge, viden, hjerner og investorer, som er parate til at kaste sig bag nogle projekter. På den led er der langt mere synligt iværksætteri i Odense, og det er bare fremragende, for af dem opstår der ting, som skaber værdi. Selvfølgelig for virksomhedsejerne, men også for byen og området, fortæller Kim Sneum Madsen.

På den måde kan Odense tilbyde hele pakken, hvis man gerne vil arbejde med it, og Kim Sneum Madsen oplever da også, at det er blevet nemmere at tiltrække arbejdskraft fra andre landsdele.

Det skal studerende have at vide, hvis udfordringen med rekruttering skal løses, mener Lotte Jensen:

- Den historie skal vi ud at fortælle – også på SDU, UCL og andre steder, så de unge mennesker allerede under studiet finder ud af, de ikke behøver tage til Aarhus eller København for at finde de fede jobs. De findes lige her i Odense.

PORTRÆT: Nicklas Nguyen og Hung etablerede Shipmondo i 2014.

Virksomheden tilbyder en fragtportal, der samler og strømliner små og store virksomheders ordreforsendelser, samt integrerer dem i virksomhedens andre systemer.

Hvad gik forud for, at I stiftede jeres egen virksomhed?

- Vi startede vores første virksomhed i 2009. Det var en it-konsulentvirksomhed.

- Shipmondo – eller Pakkelabels, som det hed – var vores tredje projekt. Vi forsøgte os med to fiaskoer, før vi ramte et produkt, der passede til markedet. En ting er at komme på en idé til et produkt, men en anden ting er timingen i forhold til, om markedet er klar til det.

- Det er syv år siden. Dengang var vi under 10 medarbejdere. Det var en hård periode, hvor vi delvist skulle holde projekter kørende i konsulentforretningen, samtidig med vi finansierede en produktudviklingen i Shipmondo. Medarbejderne begyndte at holde op, fordi vi ikke havde et klart fokus. Men vi kom videre, og i dag er det primære fokus Shipmondo, siger Nicklas Nguyen.

I nævner to fiaskoer. Hvordan fik I holdt gejsten oppe gennem dem?

- Vi havde bare en følelse af, at vi skulle videre. Det lykkedes ikke at vokse konsulent-forretningen, men vi blev ved med at prøve og investerede igen og igen, siger Hung Ho.

Nicklas Nguyen fortsætter:

- Nu, hvor vi er på den anden side, føler vi, at de projekter var nødvendige læreprocesser for, hvor vi er i dag. I det første projekt, som var en gaveportal, brugte vi to år kun på produktudvikling, før vi havde noget kommercielt. Vi investerede ret meget i det, men det var dumt, for vi vidste ikke, om der var nogen, der ville benytte produktet. Da vi lancerede og kunne se, at der var lang vej til, at det blev en bærende forretning, måtte vi lukke ned.

- Den viden brugte vi næste gang, vi lancerede: Det skulle være mere simpelt, og vi skulle lade kunderne teste og give feedback på produktet. På den måde bruger man ikke tid og ressourcer forkert.

- Den tilgang har vi hele tiden haft i forhold til at videreudvikle Shipmondo. Hvis vi kommer på en feature, vi tror, brugerne vil få gavn af, lancerer vi en simpel version først og udbygger den på baggrund af kundens feedback.

Inden de to direktører stiftede den første virksomhed i 2009 som studentermedhjælpere, arbejdede de for samme virksomhed. Men de to kendte faktisk hinanden inden da.

Der er en del vej fra at være kollegaer til at blive kompagnoner. Hvordan blev I det?

- Vi kendte hinanden fra et internetforum, der hed Hardware Online, som man sad på, hvis man var lidt nørdet om it. Der skrev vi meget sammen om forskellige emner og sendte links til hinanden over MSN messenger, som man gjorde dengang, siger Nicklas Nguyen.

I 2009 havde både Hung Ho og Nicklas Nguyen tid til at hellige det meste af deres tid til arbejdet. I dag er de begge gift, og Hung Ho har tre børn, mens Nicklas Nguyen blev far for tre måneder siden.

Det har ændret på, hvordan de to organiserer arbejdsdagen.

Hvad betyder det for virksomheden, at begge direktører har travlt med familien?

- Vi er blevet gode til at uddelegere forskelligt ansvar til vores ansatte. Når man har arbejdet sammen i mange år og har nogle gode kollegaer, ved man, hvor man har hinanden. Tingene kører bare, siger Nicklas Nguyen og fortsætter:

- Det har betydet meget at få nogle med i teamet, der er selvkørende og har et godt overblik, så man ikke hele tiden skal planlægge og koordinere. Alle er med på, hvor vi er, og hvor vi gerne vil hen, og derfor kan de enkelte selv kan tage ansvar. En gang i kvartalet holder vi møder, så ingen sidder i et hjørne og føler, at de ikke ved, hvad der foregår rundt omkring.

- Fordi vi stadig ikke er så store, har medarbejdere mulighed for at påvirke, hvordan udviklingen foregår. Dagsordenen bliver ikke bare sat oven fra, siger Hung Ho

- Det er vigtigt for os, at vores kultur kan følge med, når vi vokser. Vi havde en del ansættelser sidste år, men nogle fungerede ikke, for det er vigtigt for os, at teamet har det godt sammen, siger Nicklas Nguyen.

- Vi føler også, at vores nye omgivelser her danner rammen for, hvordan vi kan udvikle os i den kommende tid, for vi har mere fokus på organisationen, teamet og udbygning af forretningen, supplerer Hung Ho.

De beskriver Shipmondos kultur som en vi-kultur, hvor det sociale hierarki er fladt. Det fremmer en følelse af fællesskab og giver en kort vej til ledelsen, hvis en medarbejder har ønsker eller forslag. En slags iværksætterkultur, hvor alle bidrager med at skabe forretningen.

Men det er også en kultur, som er under udvikling i takt med, at Shipmondo ansætter nye medarbejdere. I dag er der 26 ansatte, og virksomheden forventer at ansætte fem til syv årligt.

Når en virksomhed bliver stor nok, går man som regel fra at være iværksætter til direktør. Er I klar til at påtage jer den rolle?

- Vi føler, at vi er godt klædt på, for de folk, vi har på teamet, er fuldt ud kompetente til at varetage virksomhedens interesser. Vi kan løfte os op i helikopteren, få et overblik og kigge mere på forretningsudviklingen samt sørge for, at der hele tiden er døre, som åbner sig, så vi alle bevæger os fremad, siger Hung Ho.

- Vi prøver stadig i høj grad at være involverede i vores teams og de daglige opgaver. Nu laver vi for eksempel udvidelsesplaner for, hvor vi skal hen de næste 10 år, og hvordan vi udvikler vores team, men når vi først har gjort de overvejelser, prøver vi at uddelegere ansvarsområder til de forskellige medarbejdere, siger Nicklas Nguyen.

Eftersom ingen af de to direktører havde familie at tage sig af i 2009, arbejdede de mellem 60 og 70 timer hver uge.

Det har ændret sig en del.

Hvor mange timer om ugen arbejder I?

- Cirka 40 timer, svarer begge direktører.

- Det har vi kunnet de sidste to-tre år. Er der noget, som brænder på, kan man bruge to timer i weekenden, men det er virkelig kun, hvis det brænder på. Det er det samme med vores medarbejdere. En del af kulturen er, at når man er på arbejde, arbejder man, og når man har fri, holder man fri. Folk har vænnet sig til at pakke sammen klokken 16 og gå hjem, siger Nicklas Nguyen.

- Det handler også bare om, at man ud af en otte timers arbejdsdag kun kan være meget produktiv i cirka halvdelen. Efter det tror jeg ikke på, man kan præstere. Da vi startede, arbejdede vi meget mere, og vi kunne mærke, at vi blev udbrændte. Det gør vi ikke nu, siger Hung Ho.

INVESTOR: Du kan ikke snakke om robotbranchen i Odense uden at komme ind på Esben Østergaard.

Han var med til at stifte Universal Robots, der er verdensførende på udvikling og salg af kollaborative robotter, og senere havde han ejerandel i Mobile Industrial Robots, der laver automatiserede logistikrobotter.

Begge virksomheder blev solgt til amerikanske Teradyne for milliarder af kroner, og de salg forgyldte blandt andet Esben Østergaard. Nu bruger han sin formue til at investere i robotvirksomheder, der på den ene eller anden måde lever op til FN's verdensmål, sammen med sin kone gennem firmaet Reinvest Robotics.

Investoren er også medstifter af Odense Robotics, der i dag er blevet national klynge for robotbranchen.

Vi fanger ham til messen Robotbrag 2021, hvor han har brugt formiddagen til at gå på opdagelse i en sand robotjungle.

Hvad giver det virksomhederne at være her?

- Det er meget forskelligt. Der er startups, der leder efter penge, og så er der generelt salg og salg af teknologi. Der er jo mange, der er nysgerrige på robotteknologi og på, hvordan de kommer i gang. Det er mest industrien, der kommer for at se, hvordan de får gang i mere robot.

- Så har vi den her kombination af startups, nye teknologier og investorer som mig, der kommer for at netværke og lære hinanden bedre at kende.

Er virksomhederne her et sted i deres udvikling, hvor de er interessante for dig som investor?

- Der er hele spektret her. Der er startups henne i startuphubben. Der er også firmaer, der er mere modne og er på markedet, men de kan også være interessante nok at investere i. Som investor ja, så er der da meget, der er spændende.

Hvad kigger du efter?

- Gode deals. Køb billigt og sælg dyrt. Vi har noget viden om, hvordan man skalerer virksomheder, så hvis det skal være en godt match med os, skal det helst være en skalerbar virksomhed og noget, hvor vi kan bruge vores viden fra Universal Robots og MiR.

- Vi ved noget om, hvordan man laver et produkt, en skalerbar produktion, en skalerbar forretning, og hvordan man sælger gennem forhandlere og så videre.

Hvor meget er det produktet, du køber ind på, og hvor meget er det personen bag?

- Det er forskelligt. Det er klart, at teamet skal være godt og lyttende for, at det giver mening for os at investere, for vi kommer med en masse viden, og hvis kemien ikke er der, eller teamet ikke lytter, har vi ikke så meget at bidrage med. Så er vi bare penge, og det ikke der, det er sjovest for os. Det er sjovest, når vi kan være med til at skubbe det i den rigtige retning.

- Men vi har det også sådan, at vi ikke vil ind og overtage firmaet, for vi vil helst ikke have majoritet eller noget i den stil.

- Jeg ved jo, hvor hårdt det er at starte et firma, og det er ikke noget, man har lyst til at gøre, hvis det ikke er ens eget, for man skal lægge mange timer i det.

Hvordan vurderer du Odense i det globale robotøkosystem?

- Odense er godt med. Danmark er jo et lille land, så vi kan nok ikke gøre os forhåbninger om at blive de største i verden inden for robotter. Men lige nu er vi rigtig godt med, og alle inden for robotverden kender Odense – og Danmark for den sags skyld.

- Der er et enormt behov og potentiale for robotter. En ting er industrirobotter og logistikrobotter, som er dem, vi har kigget på mest. Men det begynder at vokse ud af de brancher, og vi ser robotter i bygge-, offshore-, hospitals- og fødevarebranchen, hvor der stadig er et kæmpe potentiale.

- Der er Danmark et godt sted at starte, fordi det er en lille geografi med en høj bund-uddannelse. Vi har også nogle fagforeninger, der ikke er bange for teknologi, hvilket er et kæmpe plus globalt set.

- Vi skal stadig give den fuld skrue, og så får vi en eller anden bid af kagen, når støvet har lagt sig. Jo mere fart, vi har på nu, jo større del af kagen får vi på den lange bane.

Så du regner med, at vi bliver overhalet på et tidspunkt?

- Det er svært at forestille sig andet. Danmark er et lille land. Måske får vi en niche, som de andre bare ikke kan komme efter. Det er også fint.

- Det er også derfor, robotklyngen er blevet national, så det er hele Danmark, der støtter op om det. Der er allerede en del robotvirksomheder rundt om i Danmark, men centrum er Odense, og det bliver det også ved med.

- Det er jo fantastisk for en by som Odense, at vi er der, hvor vi er lige nu. Alle kigger misundeligt.

RÅDGIVNING: Da Ole Bang Nielsen fra Odense valgte at gå på pension som 60-årig, meldte han sig ikke ud af erhvervslivet.

I stedet bruger han i dag sin 40 år lange karriere med topchefposter hos Albani, Rynkeby, Inco samt Odense Sport og Event til at rådgive virksomheder i knibe. Det gør han som en del af Erhvervshus Fyns Early Warning-indsats.

- Der er to veje, det kan gå, når virksomheder tager fat i os. Den ene er, at virksomheden er så ilde stedt, at vi hjælper dem med at finde en advokat, så den kan lukke ned i god ro og orden.

- Den anden vej går vi, hvis der er håb for virksomheden. Så får den koblet rådgivere på, som over en periode på seks til 12 måneder hjælper virksomheden med at komme ud af problemerne, siger Ole Bang Nielsen, der i dag er 62 år.

De seneste to år har han bragt syv virksomheder på fode igen.

Hjælpen er gratis, og Ole Bang Nielsen udfører arbejdet frivilligt. Han understreger også, at rådgivningen gives under fuld anonymitet for både virksomheden og ejeren.

I alt er der cirka 100 rådgivere knyttet til programmet.

Ole Bang Nielsens opgave er at finde ud, hvorfor virksomheden er havnet i problemer.

- Det er næsten altid manglende likviditet, som er den røde lampe. Det er, når man begynder at have problemer med at betale sine regninger. Man skubber betalingen til leverandørerne, laver afdragsordninger med moms, men man kan ikke nå at få det på plads, inden den næste regning kommer, eller banken begynder at sænke kassekreditten eller stiller flere krav om sikkerhed.

- Så er der sikkert nogle andre problemer bagved, og det er dem, vi skal have fat i, men intet løses, før vi er sikre på, at der er penge til at betale regningerne til den fortsatte drift, forklarer Ole Bang Nielsen.

De bagvedliggende årsager kan eksempelvis være lavt salg, fordi markedsgrundlaget forsvinder, eller andre gør det bedre, eller for høje omkostninger, hvis man for eksempel ikke har tilpasset medarbejderstaben i det nødvendige tempo.

- Det handler om at skabe et overblik for at se, hvordan vi sikrer os, at der er likviditet til at drive virksomheden og få løst de problemer, der nu måtte være, siger Ole Bang Nielsen.

Når Ole Bang Nielsen træder til som rådgiver for en virksomhed, gør han det klart over for ejeren, at han ikke sætter sig i direktørstolen og træffer beslutningerne. Det må virksomheden selv stå for.

- Vi kan hjælpe langt og kan rådgive på det niveau, der er brug for. Vi kan for eksempel tage med i banken eller hjælpe med at snakke med de rådgivere, virksomheden i øvrigt benytter sig af, men i sidste ende er det virksomheden, der skal drive det igennem, siger Ole Bang Nielsen.

Han oplever ofte, at ejere får tunnelsyn, når problemerne melder sig.

- De glemmer en masse ting, som er nødvendige, men fordi de er presset, fokuserer kun et sted hen. Der skal vi prøve at hive dem op i helikopteren og se helheden, så de begynder at fokusere andre steder end på bare en ting, som ikke bringer dem nogen vegne.

Det første trin i at skabe overblikket er ofte at lave en likviditetsoversigt sammen med ejerne. Det er et simpelt regneark, der fyldes ud med aktuelle tal og prognoser for de næste måneder, så ejerne er klar over, om der løbende er penge til at betale løn, skat og leverandører.

Regnearket i sig selv redder ikke virksomheden, men det giver en idé om, hvor virksomheden er på vej hen, og det kan man bruge til at få henstand på et lån eller udskyde betalingen til leverandørerne.

- Der er forskellige muligheder, bare man gør det i tide. Hvis det kommer som en overraskelse, er det de færreste kreditorer, der synes, det er sjovt at arbejde videre med, siger Ole Bang Nielsen.

I mange tilfælde handler rådgivningen om at få ejerne tilbage på et spor, hvor de kan overskue ikke bare virksomheden, men dybest set også deres liv.

Tårerne flyder da også under flere af møderne, Ole Bang Nielsen har med virksomhedsejerne, fordi de finder ud af, hvor galt det står til.

- Det er bestemt ikke de rareste møder, man kan have, men hvis det er det, der skal til for, at en virksomhedsejer forstår alvoren, og hvad der skal til for at få skuden tilbage, må det blive den hårde samtale.

- Forhåbentligt er der en vej ud. Vi skal bare lige finde den.