Ledere lever i den grad for resultater og bliver målt på dem. Det tænder sportsmanden, og det tænder lederen. Det, der viser verden og en selv, at man lykkes. Pseudoarbejde eksisterer ikke i ledelse – og er man ikke dedikeret til at opnå et resultat, lykkes man ikke.

Fodboldbranchen er også en verden med store selvtillidsfulde karismatiske egoer, der med professionalisme og dedikation er kommet langt og gennem det berømte nåleøje.

Det samme gør sig gældende i verdenen af ledere. Her ser jeg meget af det samme. Det kræver karisma, dedikation og resultatorientering at blive en dygtig leder – og fodboldspiller.

Når du er professionel fodboldspiller, er du det 24/7. Alt, du foretager dig, er en del af dit job. Den måde, du spiser, sover, snakker og opfører dig på, har betydning for dit arbejde. Dit job er en del af livet, som skal fungere side om side med alt det andet, der giver dig energi. Familie, venner, børn, hobby.

De fleste ledere vil sandsynligvis også sige, at jobbet er en del af deres liv, der hverken kan eller skal afgrænses fra de andre ting i livet, men fungere side om side med det.

Som fodboldspiller og leder er du på. Det meste, du gør, bliver betragtet. Fra medier, fans. Fra medarbejdere, ejer eller bestyrelse i ledelse. Du lærer at håndtere det, adskille skidt fra kanel og trives i det.

I en efterhånden mere og mere datadrevet verden, hvor mavefornemmelse bliver fortrængt af data, bliver det personlige lederskab ekstremt vigtigt. 

Lederen er sit eget brand, hvor medarbejderne skal kunne identificere sig med det menneskelige i lederen. Man skal turde at sætte sig selv på spil og være sig selv. Som leder for blandt andet kommunikation ved jeg, hvor meget spin og mange værktøjer, der findes for at iscenesætte et budskab.

Min erfaring er dog, at man på sit personlige brand kommer længst med at være sig selv.

Da jeg spillede, var jeg kendt for at være en flink fodboldspiller. Faktisk udtalte en tidligere forsvarsgeneral i superligaen, at jeg var den rareste spiller i superligaen. Ikke desto mindre udtalte samme general, at jeg også var den bedste, han havde mødt, hvilket jeg gerne vil betvivle fagligheden af. Han italesatte dog noget, nogen ser som et modsætningsforhold.

Jeg har ikke noget mod at være flink (jeg er flink) – og blandingen af fodboldens kynisme og det at være en rar, imødekommende og sympatisk fyr har været kerneingredienserne i at kunne blive en god leder – og har helt sikkert også formet mig.

Når man skaber et brand som leder eller fodboldspiller, så ser jeg det som meget centralt at huske, at medspillere og kollegaer er den første stakeholder i al ekstern kommunikation.

Det, man udtaler til tv eller en avis, bliver ædt råt af organisationen. Nogle fodboldspillere er deres egen organisation og kan have egne egoistiske agendaer for at fremme deres egne interesser. Det samme vil jeg ikke afvise, at ledere kan, men ingen af delene skaber gode organisationer eller holdpræstationer.

Du skal præstere som leder. Ellers er du det ikke længe. Det samme pres levede og trivedes man med dagligt som elitesportsudøver.

Jeg har i mange år været fast straffesparksskytte (med blandet succes vil nogen mene), og intet i erhvervslivet står mål med det pres, som du udsættes for i en sådan situation.

Der er målinger på, at en spiller før et vigtigt straffespark har samme stressniveau og pres som en soldat i kamp. Alligevel træffer skytten en beslutning. Din beslutning kan være god eller dårlig. Men den skal træffes, og den kan have konsekvenser af forskellig karakter.

Det skal man kunne lide som fodboldspiller – og det skal man kunne lide som leder.

Man lærer i sport at både nederlag og sejre er midlertidige. At hænge sig i sin egen fortids succes eller fiasko gør ingen god leder eller fodboldspiller.

Dine medarbejdere gider ikke høre på, hvornår du var god, hvornår du var dårlig, eller hvad du har udrettet i fortiden. Hvor mange mål du scorede for fem år siden.

Evaluér sejren eller nederlaget hurtigt og kom videre. Det er en grundpræmis på banen - og på kontoret.

Den sidste, men vigtigste lighed er denne. Med afstand!

Nu har jeg været en del af en holdsport. Noget, der krævede, at menneskerne omkring mig præsterede for, at jeg kunne opnå de resultater, som jeg og holdet efterstræbte.

Alle har en værdi – og alle bidrager med lige præcis den nødvendige kompetence for, at organisationen eller holdet kan lykkes. Denne del er meget vigtig at anerkende, og husk, at det ikke er lederen eller spilleren, der vinder – men holdet. Til gengæld er det lederens ansvar, hvis man taber.

Respekten for andres kompetencer og bidrag ser jeg som alfa og omega. Uden den er det som en fodboldkamp i strømpesokker. Marginalisering er gift for en fodboldtrup. Og det samme for en organisation. Jeg har set det begge steder.

I mit hverv som anfører og viceanfører var denne del den vigtigste at gøre tydelig for unge spillere, perifere spillere eller spillere, der var blevet vraget i det, der i deres øjne var dybt uretfærdigt. På samme måde anerkendte jeg deres bidrag, og vi sejrede sammen. Det gør en forskel at rose marginalspilleren mindst ligeså meget som topscoreren.

En dygtig træner sagde engang til mig: "At stille et hold er ligesom at bage en kage. Den bliver ikke god kun med mel, og et hold med 11 Messier ville ikke kunne klare sig i fynsserien".

Selv en lille smule salt eller bitterhed kan gøre alle andre bedre og mere fremtrædende. For meget vil ødelægge kagen. På samme måde giver det ikke mening at starte ud med glasuren, hvilket er en god analogi for, at timing og kommunikationen af lederens valg er vigtig.

Når jeg selv har haft fornøjelsen af at rekruttere medarbejdere, ser jeg altid på denne del først. Hvilken ingrediens har vores kage brug for? Karakter, attitude og personlighed først. Faglige evner og kompetencer bagefter. Det sidste kan læres. Det første kan ikke.

Som jeg indledningsvis skrev, er ledelse komplekst.

Hvem ved, hvordan man bliver en god leder? Eller en god fodboldspiller? Der er ingen formel. Din leder ved det ikke. Din bedre halvdel ved det ikke. Bøger ved det ikke.

Du ved det ikke engang altid selv – men som tidligere sportsudøver har mit værktøj været at bruge det, jeg har i bagagen aktivt og fuldende den transition, der er i at oversætte kompetencer og værktøjer fra en verden til en anden. Det gælder både i jobskifte, brancheskift eller blot et skifte i arbejdsopgaver.

Den bagage, jeg har med, kan formes til styrker, personlighedstræk og ikke mindst evnen til at udvikle sig på en vej, ingen har gået på før.